供應鏈管理與傳統管理的區別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織之間的關系方面來討論。

從存貨管理與貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平是在供應鏈成員中協調，以使存貨投資與成本最小。傳統的管理方法是把存貨向前推或向后延，根據供應鏈成員誰最有主動權而定。例如，汽車制造時采用零庫存(JIT)存貨管理時，供應商的存貨水平大大地提高了，以滿足汽車制造商強加的JIT送貨計劃。把存貨推向供應商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法可通過提供有關生產計劃的信息(透明度)，共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。讓公司共享信息需要克服一些困難，比如共享方擔心競爭對手知情太多會降低其競爭優勢等。

另外，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等，個別公司一般只注重本公司發生的成本，不太注重它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。不能向供應商提供備貨時間的信息，或要求顧客大批量購買，會增加它們的存貨成本，最終此成本沿著管道傳遞到最終客戶中去。但是，信息共享是一個難處理的問題，尤其是在供應商或顧客也與它的競爭對手有業務往來的情況。但信息共享是成功的關鍵因素。

風險是供應鏈管理中另一個值得注意的問題。供應鏈管理的思想需要風險共擔才能實現。例如，與第三方物流公司共擔風險的方法有：保證在規定的時間提供一定的業務量，以減少失去業務的風險，以及共同投資固定資產，共擔風險。

供應鏈計劃在許多行業正越來越普遍，尤其在汽車制造業，隨著零庫存計劃的成熟，供應商正成為設計成員之一，在開發模型階段提供工程專業知識。供應商已越來越多地參與到汽車制造的零庫存計劃之中。客戶也通過對調查表的反饋等形式參與到汽車制造中，甚至銷售商也正在提供設計方面的反饋意見，在與客戶服務相關的方面起作用。

與共同計劃相關的還有組織之間關系的問題，如戰略聯盟與合作。這種關系包括供應商、承運人、渠道成員和第三方物流提供者，公司通過減少供應商和相互間緊密合作的方式，來取得降低成本和提高質量的目的。

綜上所述。

傳統管理與供應鏈管理的主要特征比較

成功的供應鏈整合關系是基于對下列三個目標的追求之上的：

● 認識最終客戶的服務需求水平;

● 決定在供應鏈中存貨的位置和每個存貨點的存貨量;

● 制定把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序。

第一個目標看來很明顯，但在決策時往往會疏忽這一目標。最終客戶需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。

第二個目標是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少存貨。傳統的做法是將存貨推向供應商或銷售商，以減少公司自己的存貨。而供應鏈管理則認識到，傳統做法雖然優化制造商的成本，但必定使渠道的成本次優，最終還是影響了制造商。

第三個目標提出在供應鏈中，應當有某些政策與程序來協調各自利益，這可通過建立綜合性的物流組織來實現。

以上是對有效供應鏈管理的討論，供應鏈的特征與目標是相互聯系的，要取得有效的供應鏈的目標，具有很大的挑戰性。至少，并非所有場合下都能取得這些目標。
 

沃爾瑪公司的供應鏈管理

美國零售業的著名企業沃爾瑪公司(Wal-Mart)與服裝制造企業Seminole制造公司是兩家眾所周知的實力強大的公司，彼此之間有著廣泛而長期的業務往來。沃爾瑪公司與Seminole制造公司的供應鏈合作分以下三個階段。

1.初期階段

沃爾瑪公司1983年開始采用銷售時點系統(Point of Sales，POS系統)，1985年開始建立系統，并于1986年與Seminole制造公司開展合作。當時合作的領域局限

于訂貨業務與付款通知業務。通過電子交換數據系統發出訂貨明細單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準確性，以及節約相關業務的作業成本。

2.發展階段

為了促進行業內電子化商務的發展，沃爾瑪公司與行業內的其他商家一起成立了VICS委員會(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)來協商確定行業統一的EDI標準和商品識別標準。VICS委員會制定了行業統一的EDI標準，并確定商品識別標準采用UPC商品識別碼。沃爾瑪公司基于行業統一的標準設計出POS數據的輸送格式，通過EDI系統向供應方傳送POS數據。基于沃爾瑪公司傳送來的POS信息，Seminole制造公司可以及時了解沃爾瑪公司的商品銷售情況、把握商品的需求動態，并及時調整生產計劃和物料采購計劃。

Seminole制造公司利用EDI系統在發貨之前向沃爾瑪公司傳送預先發貨清單(Advanced Shipping Notice，ASN)。這樣，沃爾瑪公司可以事先做好進貨準備工作，同時可以省去貨物數據的輸入工作，實現商品檢驗工作的高效化。沃爾瑪公司在接收貨物時，用掃描機器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM(Shipping Carton Marking)，并將獲取的信息與預先儲存在計算機中的進貨清單ASN進行核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業。在此基礎上，利用電子支付系統EFT向供應方支付貨款。同時只要把ASN數據與庫存數據相比較，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做的結果使沃爾瑪公司不僅節約了大量事務性作業的成本，而且還能壓縮庫存，提高商品周轉率。

3.供應商管理庫存階段(Vendor Managed Inventory，VMI)

在實現了與供應商初步合作的基礎上，沃爾瑪公司進一步將進貨和庫存控制的職能轉移給供應方(生產廠家)。Seminole制造公司在向沃爾瑪公司發貨前保持貨物的所有權，并進行相關的庫存控制。它通過一體化的信息系統獲取沃爾瑪公司的POS信息和ASN信息，通過分析把握商品的銷售和沃爾瑪公司的庫存動態。在此基礎上，Seminole制造公司根據事先與沃爾瑪公司達成的協議決定發貨時間、發貨數量以及運輸方式。發貨的信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以高頻率、小批量進行連續庫存補充。

由于采用VMI，不僅可以減少供應方的庫存，還能減少需求方的庫存，實現供應鏈整體庫存水平的降低。此外，這一合作顯著改善了Seminole制造公司對沃爾瑪公司的按時發貨率和庫存周轉率。通過實施VMI，按時發貨率提高了約40%，庫存周轉率提高了30%左右，而相關商品的銷售量則上升了20～50個百分點。

上海通用汽車公司的供應鏈管理

上海通用汽車有限公司(SGM)由美

國通用汽車公司和上海汽車工業總公司聯合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業。作為世界上最大的汽車制造商，美國通用汽車公司擁有世界上最先進的彈性生產線，能夠在一條流水線上同時生產不同型號、不同顏色的車輛，每小時可生產27輛汽車。在如此強大的生產力支持下，SGM在國內首創訂單生產模式，根據市場需求控制產量。同時生產供應采用標準的JIT運作模式，由美國RYDER物流咨詢公司為其設計實行零庫存管理，即所有汽車零配件(CKD)的庫存存在于運輸途中，不占用大型倉庫，而僅在生產線旁邊設立再配送中心(RDC)，維持288套的最低安全庫存。這就要求采購、包裝、海運、港口報關、檢疫、陸運、拉動計劃等一系列操作之間的銜接必須十分緊密。

中國遠洋運輸(集團)公司(COSCO)承擔了該公司全部進口CKD的運輸，負責從加拿大的起運地到上海交貨地的全程門到門運輸，以及進口CKD的一關三檢、提箱和內陸運輸。

上海通用汽車公司在物流供應鏈方面的進一步要求包括：

● 縮短備貨周期，降低庫存。SGM物流供應鏈安全運作的前提建立在市場計劃周期大于運輸周期的基礎上，只有這樣，CKD運輸量才能根據實際生產需要決定。而目前CKD的運輸周期是3個月，而市場計劃周期為1周，所以只能通過擴大CKD的儲備量來保證生產的連續性周期，造成庫存費用很高。COSCO的木箱配送服務雖然為其緩解了很大的倉儲壓力，但并非長久之計，還要通過各種辦法改進訂貨方式、改進包裝等縮短備貨周期，真正實現零庫存。

● 改進信息服務，即提供和協助SGM收集、整理、分析有關的運作信息，以改善其供應鏈的表現。因為SGM的整車配送、進口CKD和其他零配件的供應，分別由ACS、上海中貨、大通及其他供應商自行組織有關的運輸，各服務提供商之間的信息無法有效地溝通。如通過整車配送，以協助SGM的銷售部門改善營銷預測的準確性和提前量，根據改善的預測信息來確定隨后的生產和原料采購(進口)計劃，可使每批進口CKD的品種構成更為合理化，從而可相應減少在途和在上海RDC中不必要的庫存積壓。

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