有這樣一個物流企業，快遞員要求加工資，但工資標準如何量化制定是個問題。于是，物流負責人決定自己親自去送貨，看看一天送多少貨是個合理的工資區分標準。第一天，負責人只送了14個包裹，當天晚上他總結一天的經驗，研究送件區域哪個時間哪個地方堵車，上班族哪個時間到公司，對訂單流向進行仔細分析，優化送貨路徑，結果第二天送了65個包裹。回來后，負責人問快遞人員，誰能在一天之內送65個包裹，結果只有不到三分之一的人舉手，于是一天內送65個包裹成為了一條工資線。

這個物流企業就是蘇寧物流集團，這位負責人則是蘇寧云商集團COO、蘇寧物流集團總裁侯恩龍。類似這般的一線體驗已經成為他的工作標簽。

1.對內：流動大軍的管理藝術

作為互聯網零售的代表企業，蘇寧在物流上的25年沉淀，逐漸釋放出厚積薄發的能量。在侯恩龍看來，不論互聯網零售怎么發展，輸贏都在物流的“最后一公里”，而這“最后一公里”的關鍵就在于快遞流動大軍為消費者帶來的送貨體驗。在這方面，首先，蘇寧給國內每個快遞員和司機都配備了移動定位終端，可以實時了解某個人某個時間在什么位置，將到達哪個地方。其次，通過地址解析技術，將道路經常發生的問題、精準的送貨地址以及消費者的訂單和地址綁定信息及時推送給快遞員，這樣就實現了對流動大軍進行地理位置和路徑優化上的有效管理，第一時間將貨物送到消費者手中。再次，蘇寧要求所有快遞員必須要送商品入戶，貴重的商品比如3C類家電類產品要當著消費者面開箱驗機，整個過程要戴白手套，還要將消費者家里的垃圾順便帶走，這些有溫度的行為帶來很多消費者二三次的復購。

2015年5月，蘇寧物流還推出了頁面評價功能，快遞員服務完成后，消費者可以在評價商品的同時，對快遞員的送貨速度、服務態度甚至快遞員形象發表評論，快遞員之間可以互相分享曬單，用這種方式培養員工的榮辱感。

除了這些制度上的要求，高管的以身作則也在激發著眾多物流人員的工作積極性和執行力。侯恩龍本人時常到一線視察工作，自己一個人開個面包車，到快遞點了解員工狀態、配送效率等，對物流的細分工作做到心中有數。然后針對存在的問題，與大區負責人以及總部的相關負責人合力解決，并由此建立了一個物流問題的共享平臺，讓大家把大小問題拋上去，由高管們親自推動解決。在高層管理者的帶領下，蘇寧物流的工作氣氛積極向上，且執行力很強。

2.對外：面向物流企業的開放場景

我國物流行業目前有70多萬家，產值將近50萬億元，但利潤只有60億元，占比萬分之一，對這個行業來講不是個好消息。有些物流企業不接大件，大件做起來虧損;而有些物流企業卻有空置，蘇寧打算做一個平臺，向第三方物流企業開放，打通物流業務，打一個大包，大家在大包里找各自的強項去做。這就是蘇寧物流正在搭建的第四方物流平臺。20幾年來，蘇寧在物流領域投入了大量的資源，如今已建成的物流倉儲及相關配套總面積達到452萬平方米，形成了包含12個自動化分揀中心、60個區域物流中心、300個城市分撥中心，以及5000個社區配送站的物流網絡體系。這些物流資源都會向第三方合作伙伴以及物流企業開放、共享。

蘇寧在原有B2C的基礎上正在積極開展的三方甚至四方業務，將實現基于供應鏈多贏的資源共享、網絡共享、車輛共享、訂單共享。這與有著“大物流計劃”的阿里不謀而合，蘇寧阿里合作后，阿里的菜鳥物流與蘇寧物流協同將會是先行棋，圍繞著新的物流生態，蘇寧的物流云將服務于更多的天貓和淘寶商戶，進一步打通商戶、物流企業和消費者之間的關系。

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